1. Формирование общих ценностей и видения:

Коллективное определение. Не навязывать ценности сверху, а вовлечь всех участников команды в процесс их выработки. Проведите воркшопы, мозговые штурмы, опросы, чтобы определить, что действительно важно для каждого и что объединяет команду. Это могут быть ценности, связанные с помощью людям, личностным ростом, финансовой независимостью, социальной ответственностью.
Визуализация. Оформите общие ценности и видение в виде понятных и вдохновляющих документов, плакатов, видеороликов, которые будут постоянно напоминать о них.
Интеграция в работу. Вся деятельность команды должна быть соотнесена с общими ценностями❗️ При принятии решений, оценка их соответствия ценностям должна быть обязательной.

2. Распределенное лидерство и самоорганизация:

Круги ответственности. Вместо жесткой иерархии создайте "круги ответственности" – группы или лица сосредоточенные на конкретных задачах. Участники сами выбирают, в каких кругах участвовать, исходя из своих интересов и компетенций. В каждом круге выбирается лидер, но это ротация, и лидерство распределяется — если потребуется, то каждого человека могут подменить.
Горизонтальные коммуникации. Поощряйте открытое и прямое общение между всеми участниками, независимо от их статуса. Используйте коллективное принятие решений.
Делегирование полномочий. Дайте участникам команды максимальную свободу действий в рамках их ответственности. Доверяйте им, не контролируйте каждый шаг.
Системы самоконтроля. Внедрите системы, позволяющие команде самостоятельно отслеживать прогресс, идентифицировать проблемы и находить решения. Это могут быть планы, отчеты, форумы.

3. Обучение и развитие:

Фокус на потенциале. Поощряйте обучение и развитие каждого участника, не только в рамках продукта или услуг, но и в области лидерства, коммуникаций, управления временем, маркетинга.
Внутреннее обучение. Организуйте внутренние тренинги, мастер-классы, взаимообучение, коучинг.
Внешние ресурсы. Предоставьте доступ к внешним обучающим ресурсам: онлайн-курсы, книги, видео.

4. Прозрачность и открытость:

Доступ к информации. Обеспечьте всем участникам доступ к необходимой информации о деятельности команды, финансовых показателях, планах.
Открытая обратная связь. Создайте атмосферу открытой и конструктивной обратной связи. Поощряйте критику и предложения по улучшению.
Регулярные собрания. Проводите регулярные колективные встречи для обсуждения проблем и планов.
Фокус на общем решении. Помогайте участникам находить общее решение, а не виноватых.

Важно помнить: Переход к бирюзовой модели – это эволюционный процесс, требующий времени и постоянной работы над культурой. Не ожидайте мгновенных результатов. Будьте готовы к экспериментам, ошибкам и коррекциям. Ключевой фактор успеха – искреннее желание создать команду, где каждый чувствует себя ценным и мотивированным 🌱💚🌳

Ярким примером бирюзового управления стала организация «Буртзорг», которая полностью перевернула рынок медицинских услуг и задала новые стандарты качества в этой отрасли.
​
Предпосылки
​
По меньшей мере с XVIII века в каждом районе Голландии имелись 1 или 2 медика, приходящих на дом к больным и пожилым людям. В XX веке система социального обеспечения работала уже с трудом. В восьмидесятых голландское правительство придумало распределить всех медицинских работников по крупным организациям.

Очень скоро организации сочли неэффективным, что клиент всегда наблюдался одной и той же медсестрой. Теперь ежедневно новый медработник направлялся к клиенту в зависимости от своего графика. Более высокая степень гибкости означала меньшее время бездействия для медработников между двумя пациентами. В центральных офисах были открыты контакт-центры, пациентам больше не приходилось звонить «своим» медработникам напрямую.

Затем было решено специализировать деятельность медработников. Более опытные должны были получать бóльшую зарплату, а отправляться к пациенту — только чтобы провести сложные процедуры. Все остальное, например уколы и перевязки, переложили на низкооплачиваемых медсестёр, что способствовало дальнейшей экономии.

Позже руководители заметили, что одни медработники работают быстрее других, поэтому установили нормы времени. 2,5 минуты на смену компрессионных повязок, 10 минут на укол. Все расписали поминутно. В центральных офисах появились отделы планирования. Теперь вечером медработник получал лист с детальным планом на следующий день, подготовленный кем-то из отдела планирования.

Пожилым, порой рассеянным клиентам сложно ежедневно видеть незнакомое лицо, вторгающееся в их личное пространство. Им надо рассказать о своем здоровье совсем незнакомому — и спешащему — человеку. Кроме того, это не понравилось медицинским работникам, так как такой стиль работы задевает их профессиональное достоинство. Медики понимают: часто они оказывают некачественную или несоответствующую медицинскую помощь. Но система не даёт им делать то, что требуется.

Йос де Блок и «Буртзорг»
​
Йос в течение десяти лет работал медбратом и не понаслышке знал, какие перемены произошли в его сфере. Он уволился и создал «Буртзорг», чтобы начать работать иначе.

Вскоре он обнаружил, что самоорганизующаяся группа из 10–12 медработников без руководителя оказывает идеальную медицинскую помощь и к тому же это отличное место работы.

Другой взгляд на медицинскую помощь
​
Медицинская помощь в лучших проявлениях — маленькое чудо. В отношениях пациента и врача оно или происходит, или нет. Чуда не будет при механическом подходе к обслуживанию. Медработник поможет, если его будут уважать как профессионала. Дайте ему свободу, и он оправдает оказанное ему доверие. Первое, что делает медработник из «Буртзорг» в доме нового клиента, — это садится с ним пить кофе.

Медработники помогают пациентам создать круг поддержки, почувствовать себя менее одинокими и менее зависимыми. Например, они часто помогают пожилым пациентам и их детям узнать, как быть рядом друг с другом во время болезни. Нет ничего странного в том, что медработники помогают пациентам узнать соседей, чтобы создать круг поддержки. Степень близости между медсестрой и пациентом может быть исключительной. Зачастую их совместный путь длится годами, иногда до самого последнего момента жизни.

История успеха
​
Пациенты и медицинские работники так любят «Буртзорг», что массово покидают традиционные медицинские компании. Каждый месяц «Буртзорг» получает сотни резюме от медработников, желающих перейти туда на работу. Теперь в штате «Буртзорг» более 15000 сотрудников, или две трети всех районных медработников в Голландии! Они работают в маленьких группах по 10–12 человек без руководителя во главе. Никто не устанавливает время обслуживания пациентов. Поддерживают эти группы офис из всего лишь пятидесяти человек.

Несколько лет назад исследование «Эрнст энд Янг» показало: «Буртзорг» тратит менее 40% времени, предписанного врачами: вызовов скорой происходит на 30% меньше, так что «Буртзорг» экономит для голландской системы социального обеспечения большие деньги.

Эволюционная цель Buurtzorg: 
восстановление самостоятельности пациента.
По сути: вернуть человека к жизни 💚
Девиз — «человечность важнее бюрократии».

Итак, бирюзовые организации – это организации, стремящиеся к самоорганизации, высокой степени доверия и целостному подходу к работе. Они отличаются от традиционных иерархических структур, ставя во главу угла человека и его потенциал. Семь ключевых принципов, обеспечивающих функционирование таких организаций и интеграция в проекте Гринлиф Лидер:

1. Целостность. Это самый важный принцип. Он подразумевает, что люди в бирюзовой организации стремятся жить и работать в соответствии со своими ценностями и убеждениями, интегрируя свою личную и профессиональную жизнь. Они не отделяют себя от своей работы, а воспринимают ее как неотъемлемую часть своей жизни и самореализации. Организация поддерживает и способствует этому стремлению, создавая атмосферу для проявленности. Это не просто декларация, а живой принцип, влияющий на каждое решение. В проекте Гринлиф Лидер каждый активный партнер может самореализовываться, и самовыражаться и это только приветствуется. Каждый может сделать личную презентацию на своем презентационном лендинге.

2. Самоорганизация. Вместо иерархической структуры и жесткого контроля, бирюзовые организации полагаются на самоорганизацию команд и отдельных сотрудников. Люди берут на себя ответственность за свои задачи и проекты, сами определяют приоритеты и методы работы. Руководители здесь выступают больше как тренеры и наставники, помогая сотрудникам развиваться и решать проблемы, а не как контролеры, диктующие, что и как делать. Это требует высокой ответственности от каждого участника. В проекте Гринлиф Лидер каждый лидер может получить сайт-автоворонку и адаптировать ее под свою команду.

3. Эволюционная цель. Вместо разрозненных задач и отдельных проектов, бирюзовые организации ориентируются на общую, вдохновляющую цель, которая резонирует с ценностями всех участников. Эта цель не просто экономическая выгода, а что-то более значимое, что мотивирует людей на достижение результатов и создает чувство принадлежности к общему делу. Цель должна быть ясной, понятной и привлекательной. Эволюционная цель проекта Гринлиф Лидер: приносить пользу людям 💚

4. Эволюционный подход. Бирюзовые организации постоянно развиваются и адаптируются к изменяющимся условиям. Они не застревают в старых методах работы, а активно ищут новые, более эффективные способы достижения целей. Это подразумевает постоянное обучение и готовность к изменениям. Организация и ее процессы – это живые организмы, постоянно эволюционирующие. Гринлиф Лидер — это эволюционный проект развития сетевого бизнеса.

5. Расширенная вовлеченность. Все участники организации вовлечены в принятие решений и управление процессами, независимо от их должности. Они имеют право голоса, могут предлагать свои идеи и участвовать в разработке стратегий. Это создает ощущение сопричастности и ответственности, повышает мотивацию и эффективность работы. Обратная связь от партнеров приветствуется.

6. Доверие и прозрачность. Доверие является фундаментом бирюзовой организации. Люди доверяют друг другу, доверяют своим коллегам и руководству. Эта атмосфера доверия достигается за счет прозрачности – открытой коммуникации, доступности информации и готовности к открытому обсуждению проблем. Открытый диалог — главная практика коммуникации внутри команд.

7. Забота. Бирюзовые организации заботятся о своих сотрудниках, создавая для них комфортную среду. Они понимают, что счастливые и мотивированные сотрудники – это залог успеха. Забота проявляется во многих аспектах, от гибкого графика до обучения, поддержки и возможности профессионального роста. 
​Мы создаем пространства и все условия для комфортной работы, передаем опыт и даем конкретные рекомендации активным партнерам для их осознанных действий.